La disrupción del sector del automóvil

Fuente: http://www.expansion.com/economia-digital/protagonistas/2017/11/24/59d244d1e2704eee608b458f.html

Automoción, o podemos llamarlo auto-movilidad si tenemos en cuenta los múltiples modelos de negocio alrededor de los servicios de movilidad, conectividad o car-sharing. Un sector en el que se dan cita disciplinas como el diseño, la tecnología, la ingeniería, la producción o el marketing más avanzado, entre otras. Desde luego, un sector con un gran impacto en la economía por el empleo, la exportación o a través de los impuestos que genera.

Con más de un siglo de tradición y muchos cambios a sus espaldas, la evolución no se ha agotado. Es una de las industrias más longevas pero sigue transformándose como el primer día. Por ahora el motor de combustión sigue siendo al alma de esta industria aunque convive con otras tecnologías como la híbrida, la eléctrica o el hidrógeno.

En el último Salón del Automóvil de Frankfurt hemos observado que no solo cambia el diseño sino que cambia el concepto y de forma integral. Ya no se trata solamente de producir el coche más rápido, el vehículo más eficiente o el modelo más sofisticado. Estamos hablando de cómo revolucionar el modelo de transporte de personas. Cómo hacerlo más seguro, predecible, controlado y sostenible. Y la solución no vendrá únicamente a través del coche autónomo.

En este proceso estamos asistiendo también a otros dos fenómenos. Por un lado, la racionalidad; ya no pesa el diseño, el modelo, el estatus de ser propietario de un vehículo como antes. Ahora queremos “Maas” (mobilty as a service). Seguimos buscando la libertad de movimiento, pero ahora queremos evitar los problemas de la propiedad. El peligro para los fabricantes es que primará el servicio prestado y no tanto la marca que nos lleva. Uber, por ejemplo, uno de los mayores operadores de flotas sin ningún vehículo en propiedad. En otros sectores también hay ejemplos como el de Airbnb, el principal proveedor de apartamentos turísticos, sin un activo a su nombre. Lo virtual se solapa con lo real.

Por otro lado, para aquellos nostálgicos del ruido y del olor a gasolina, se está desarrollando un mercado paralelo de inmenso valor ligado al auge en el mercado de los vehículos clásicos. El producto vintage siempre está de moda y sobre todo cuando vemos con qué rapidez evoluciona lo moderno.

Asistimos a un momento histórico en el que actores muy poderosos del sector y organizaciones de la industria arriesgan para aportar su grano de arena a la innovación. Tradicionalmente, como muchas otras industrias, el sector de la automoción se ha beneficiado de muchos momentos de la historia: la guerra, la post-guerra, el aumento de población, el estado de bienestar, el desarrollo de la clase media, la mejora de las infraestructuras. Todas ellas han acompañado y fomentado el crecimiento del sector. Ahora son la integración de la innovación, la tecnología, la conectividad o la inteligencia artificial los nuevos compañeros del sector en su camino hacia el futuro. Hablamos de un cambio cultural y en nuestro comportamiento como consumidores.

Esta transformación pasa también por la adaptación del talento, de la gestión de las organizaciones y de la responsabilidad corporativa de los principales actores de la industria. Este nuevo escenario tiene profundas implicaciones en el liderazgo de las compañías tradicionales del sector y obligan a un cambio de cultura corporativa sin igual en algunas de las mayores organizaciones industriales del mundo.

En nuestro papel como asesores de directivos y consejos de administración de empresas del sector hemos escuchado a muchos de los actores fundamentales de la industria señalando los mayores retos a los que se enfrentan los equipos directivos: transformación digital, diversidad (de género, cultura y experiencia), conocimiento de diferentes modelos de negocio, capacidades y experiencia internacional e innovación industrial. Todo esto, en un ecosistema cada vez más volátil, lleno de incertidumbres, complejo y ambiguo.

Las competencias de liderazgo también han cambiado. Una de las capacidades esenciales hoy es lo que denominamos “inteligencia líquida” o la capacidad de interpretar las corrientes alrededor de nuestro ecosistema, para así adaptar nuestra navegación con suficiente anticipación. Hoy en día, sin capacidad de ejecución no hay estrategia que garantice el futuro de una organización.

Está claro que el cambio radical que se está produciendo en la industria va íntimamente ligado a un cambio en los líderes de las compañías que lo protagonizan. Han cambiado el comportamiento y la cultura de los consumidores. La transformación digital es ahora el catalizador que permite acelerar el desempeño del individuo, de los equipos y de las organizaciones enteras. Para que las organizaciones más tradicionales consigan adaptarse tienen que hacer frente a un cambio cultural profundo. Saber cuestionarse y fomentar la creatividad y las ideas a través de procesos abiertos dentro de estructuras cada vez más horizontales. Y será la capacidad de ejecución de cada uno la que le permita diferenciarse de sus competidores, en un mundo donde todos persiguen estrategias muy paralelas.

Un consejo de administración que incorpora la visión de otros sectores, de otras funciones y de diferentes geografías, tiene un impacto directo en su buen gobierno. No solo se trata de tener canas y sabiduría, lo que debe primar es la masa gris y la experiencia de haber vivido éxitos y fracasos en entornos cambiantes. Cuando una organización es demasiado homogénea es cuando mayor es el riesgo de crear círculos viciosos. Sin diversidad de pensamiento no puede haber disrupción y eso debe que empezar por los propios órganos de control de las compañías.

 

Sin diversidad de pensamiento no puede haber disrupción y eso debe que empezar por los propios órganos de control de las compañías”

La industria del automóvil es una de las más globales. Invierte ingentes cantidades de dinero en la tecnología más avanzada, en los procesos de producción más automatizados, en la ingeniería más futurista, con el marketing más sofisticado. Sin embargo, muchos los miembros de sus consejos de Administración son de la propia industria, han crecido dentro de la propia organización que representan, tienen una visión muy específica de su sector, con excelentes competencias técnicas pero a veces con poca visión externa. Esto no es siempre negativo. La experiencia y el conocimiento del entorno son importantes, pero se consigue mayor impacto siendo capaces de adaptarse al ecosistema en continuo movimiento.

Por ejemplo, uno de los mayores fabricantes de vehículos premium del mundo, a raíz de los escándalos recientes en el sector, fomenta que sus directivos formen parte de- por lo menos – un consejo de Administración ajeno a la empresa y en sectores que no entren en conflicto directo con las actividades de la compañía. El motivo es muy simple. Se trata de permitir que el talento de los suyos se vaya empapando de otras culturas, buenas prácticas de otras industrias y que reciclen sus conocimientos para así enriquecer y mejorar la salud de su propia organización.

Esta “polinización cruzada” es esencial en un mundo que requiere nuevas competencias, nuevas mentalidades, nuevas metodologías de trabajo e incluso nuevas funciones que, a día de hoy, todavía son inimaginables.

Por Stefano Salvatore, responsable mundial del sector Automoción y director general de España y Portugal en Heidrick & Struggles

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