Modelo de gestión de Ana Patricia Botín en Santander

Fuente: http://www.expansion.com/directivos/2017/07/25/59763af9ca47419e388b45df.html

Ana Botín (Santander, 1960) se ha preparado durante toda su vida profesional con el objetivo de llegar a ocupar el puesto que tiene ahora: presidenta de Banco Santander, sucediendo a su padre, Emilio Botín, quien falleció hace casi tres años. Salvo una corta etapa de dos años, motivada por los equilibrios internos que toda fusión bancaria provoca, en los que se alejó del sector financiero, la carrera profesional de Ana Botín ha transcurrido entre JPMorgan en Nueva York, Santander y Banesto en España, Santander en Reino Unido y finalmente su ascenso a la presidencia del primer grupo bancario nacional con presencia relevante en diez mercados.

Impulsiva, decidida y con una elevada exigencia para los equipos que trabajan con ella, también es reconocida como una persona que, si conserva la confianza en quienes están a su alrededor, éstos siempre se mantienen en puestos de relevancia. Con el paso del tiempo parece que estas características se han ido instalando con más fuerza en su carácter y se ha demostrado en que prácticamente nada más llegar a la presidencia de Santander puso en marcha procesos de renovación de personas y cambios básicos en la estrategia del grupo que se habían retrasado en el tiempo.

En los primeros meses de su mandato tuvieron lugar una amplia remodelación del consejo de administración y cambios sustanciales en la línea ejecutiva del banco, empezando por el consejero delegado (a Javier Marín le sucedió José Antonio Álvarez) y siguiendo por la práctica totalidad de los principales responsables de las divisiones del grupo. Los nuevos ejecutivos procedían bien de la etapa de Ana Botín en el Reino Unido, bien de cuando ocupó la presidencia de Banesto.

Pero junto a este cambio de personas, entre las que destaca la recuperación de Rodrigo Echenique como vicepresidente ejecutivo del grupo y presidente de Santander España, Ana Botín no dudó por adaptarse a las nuevas circunstancias y modificar completamente la estrategia seguida hasta entonces por la entidad en política de recursos propios y de dividendos. Llevó a cabo una primera ampliación de capital por valor de 7.500 millones de euros que permitió al banco cumplir los requisitos regulatorios impuestos por los supervisores europeos, al tiempo que rebajó sustancialmente el importe del dividendo a los accionistas para seguir aumentando la solvencia del grupo.

Recuperar terreno perdido

Han sido algo más de dos años de mirar hacia dentro de la organización, de reforzarse internamente para tratar de dar un salto adelante, de recuperar el terreno perdido en los años anteriores en su principal mercado, el español, al menos por tamaño. En este tiempo, Santander se ha centrado en recuperar parte de la rentabilidad perdida en los años de crisis, en ajustar la capacidad instalada a la nueva realidad del mercado español, en eliminar la mayor parte de su riesgo inmobiliario (hasta el punto de que fue calificado de casi residual antes de la operación de Popular) y a recomprar la parte de la gestora de fondos cuya venta parcial se había llevado a cabo años atrás en un intento de crear una gestora global que pudiera cotizar en Bolsa.

Todo ello sin perder de vista un papel más relevante en el panorama nacional, donde venía perdiendo cuota de mercado español de manera relevante tanto en negocio típico bancario como en la gestión de activos. La distancia que le separaba tanto de CaixaBank como de BBVA se ampliaba en España, mientras Grupo Santander sí ocupaba el liderazgo de la banca española a nivel internacional.

Hasta que llegó la oportunidad esperada. Desde hace meses Santander venía estudiando a Popular como una posible adquisición. Se la planteó con Ángel Ron como presidente del banco en dificultades y llegó a hacer una oferta no vinculante sin analizar en profundidad las cifras de la entidad en las últimas semanas del pasado ejercicio.

El deterioro de Popular, manifestado a través de las muy elevadas pérdidas que declaró a finales de 2016 en comparación con las que había pronosticado la entidad unos meses antes, debió encender las alarmas en Santander, quien fue variando su posición desde su disposición a estudiar una puja por Popular hasta manifestar que “Santander no podía ofrecer una cifra positiva por Popular”. Esto último quedó bastante claro antes de que las autoridades europeas de resolución iniciaran los trabajos previos para tratar de encontrar una solución a la entidad en graves dificultades.

El final es por todos conocido. Santander ofreció un euro por hacerse con el negocio de Popular, una vez que las autoridades de resolución decidieron amortizar todo el capital de la entidad y el surgido por la ‘detonación’ de los CoCos emitidos por Popular. Además, se transformaron 2.000 millones de euros de deuda subordinada en nuevo capital, que es por lo que Popular pagó un euro, es decir, nada. Por eso, en realidad Santander no ha pagado un euro sino que, de una manera u otra, ha recibido 2.000 millones de euros por hacerse con el sexto banco del país.

Ha sido la gran oportunidad que esperaba Ana Botín. Ahora le toca gestionarla. Para ello ha puesto al frente a dos personas de su máxima confianza, cada una de ellas en un terreno. Echenique será presidente de Popular durante el tiempo que se tarde en fusionarlo con Santander España y Rami Aboukhair, el consejero delegado de Santander España, será el máximo responsable, desde fuera de Popular, tanto del proceso de integración como de la política comercial que lleve a cabo la entidad hasta culminar la absorción. La transición se iniciará formalmente cuando las autoridades europeas de la competencia autoricen la operación de compra. Algo que se espera ocurrirá en las próximas semanas.

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