Enseñanas de gestión por Jack Ma y Liu Chuanzhi

Fuente: http://www.expansion.com/economia-digital/companias/2017/08/30/59a5b6b2268e3e1c528b469c.html?intcmp=NOT003&s_kw=que_podemos_aprender_de_los_fundadores_de_alibaba_y_lenovo

El milagro económico chino no podría explicarse sin la aportación de algunos de sus grandes directivos. Es el caso de Jack Ma, el carismático fundador de Alibaba; Liu Chuanzhi, el creador de Lenovo; o Wang Shi, el fundador del gigante inmobiliario Vanke.

Los clásicos prejuicios sobre la capacidad de los líderes chinos de salir al exterior y de liderar un negocio al margen de las relaciones con el Gobierno de Pekín quedan superados tras una mirada más profunda a su realidad económica, su cultura y sus circunstancias. Sus historias personales, de hecho, reflejan valentía y una capacidad de adecuación al cambio de la que carecen muchas empresas occidentales.

Durante un tiempo, ganar mucho dinero con la intermediación de bienes y servicios se consideró contrario a los valores éticos de la República Popular, lo que por ejemplo le valió a Jack Ma una condena de cinco años de cárcel.

Como dijo Liu Chuanzhi, fundador de Lenovo: ”Si quieres triunfar dirigiendo un negocio, tienes que estar dispuesto a hacer grandes sacrificios personales”. Él mismo se arriesgó a ir a la cárcel por pagar incentivos a sus empleados, algo prohibido durante años en China.

Tres profesores de gestión de la Wharton School de Pensilvania (EEUU) y un profesor de la China Europe International Business School han publicado este año el libro Fortune Makers: the leaders creating China’s great global companies, un concienzudo análisis sobre el perfil y el entorno de los directivos de empresas privadas en China. Un trabajo para el que entrevistaron a 72 consejeros delegados chinos, incluyendo también a Zhang Ruimin, fundador de la marca de electrodomésticos Haier.

El aprendizaje de estos líderes está marcado, en muchos casos, por viajes al extranjero. Zhang, militante del Partido Comunista, había trabajado para varias empresas gubernamentales hasta que una visita a una fábrica en Alemania le abrió a una nueva realidad: la calidad era importante. A su vuelta, dispuso todos los frigoríficos defectuosos frente a su fábrica y obligó a sus empleados a destrozarlos con un mazo.

Otro ejemplo es Jack Ma, que descubrió lo que era Internet en un viaje a EEUU en 1995 y a su regreso creó una versión local y online de las Páginas Amarillas. Ma siempre tuvo una mentalidad más abierta que la mayoría de sus compatriotas. Durante ocho años, recorrió en bicicleta un trayecto de 40 minutos para entablar conversación con extranjeros. ”Lo que aprendía de mis profesores y libros era diferente de lo que los extranjeros nos contaban. Esos ocho años me cambiaron”, reconoce.

Con el transcurso de los años, esos viajes y contactos dieron paso a la creación de consejos de administración multinacionales. En 2016, cinco de los seis consejeros independientes de Lenovo eran extranjeros. Lo mismo sucede en Geely, que en 2010 compró Volvo; o en Huawei.

Estos líderes chinos tienen varios rasgos en común. La mayoría constituyó su negocio ante una total desprotección legal: la primera ley contractual data de 1981, las empresas privadas no estuvieron reguladas hasta 1994, y la propiedad privada no estuvo protegida oficialmente hasta 2007. Para entonces, existían en el país unas 5,5 millones de empresas privadas, que daban empleo a 120 millones de trabajadores. Paso a paso, la virginidad de muchos mercados se convirtió en un factor de éxito más determinante que las conexiones personales con el Gobierno.

“Cuando Michael Dell arrancó su negocio de ordenadores personales en su dormitorio universitario, en 1984, podía simplemente llamar a Texas Instruments para hacer sus encargos de componentes. Pero cuando Liu Chuanzhi fundó Lenovo en China en el mismo año, antes de incluso comprar sus propios componentes tenía que pedir permiso al Gobierno”, se describe en el libro Fortune Makers.

Había muchas otras limitaciones. Hasta 1988, el número máximo de empleados que podía tener una empresa privada era de cinco (ocho en el caso de pertenecer a un matrimonio). A partir de esa cifra, la doctrina marxista consideraba que se producía explotación de la clase trabajadora. Además, las compañías privadas afrontaban un precio más elevado de las materias primas y unos intereses financieros superiores que las empresas de propiedad estatal.

Algunas leyes cambiaban de la noche a la mañana, convirtiendo una oportunidad en un delito. Y, aunque cada vez menos, el rol dominante del Estado y la tolerancia de prácticas anticompetitivas han determinado también el destino de algunos empresarios. “La capacidad de tomar decisiones que la mayoría de emprendedores occidentales dan por hecho, como establecer precios, entrar en nuevos mercados o decidir salarios, estuvo en entredicho durante años. Los emprendedores tenían que pelear no sólo por su cuota de mercado, sino por el mismo derecho a existir”, agregan estos autores.

Por otra parte, los empresarios chinos de los años ochenta y noventa no disponían de los referentes, los planes de estudio ni la literatura sobre management que en Europa y EEUU tenemos tan al alcance de la mano. El prueba y error se convirtió en la norma a seguir.

Quizá, resultado de estas circunstancias, el estilo y la personalidad de los fundadores impacta de una forma tan determinante en la gestión de las compañías privadas chinas.

A grandes rasgos, los directivos chinos están más preocupados por el largo plazo que por los beneficios inmediatos, y valoran el aprendizaje por encima de cuestiones cruciales para un ejecutivo occidental, como la eficiencia y la productividad. Su estilo de gestión comparte rasgos de paternalismo y de autoritarismo. Líderes como Jack Ma son conocidos también por reconocer públicamente sus errores y valorar la disparidad de opiniones en sus filas…, por lo general dentro de unos límites.

El resultado de esta particular forma de entender los negocios -aunque muchos no lo consiguieron-, se ha convertido en un ejemplo de flexibilidad y gestión en tiempos de incertidumbre, dos capacidades altamente demandadas en la era digital.

Las relaciones personales con oficiales del Gobierno son cada vez menos relevantes para el éxito empresarial, con la excepción de los sectores más regulados. En este contexto, la mayoría de compañías privadas busca mantener una distancia razonable con las autoridades. “Son un arma de doble filo”, sostiene en el libro un empresario de la minería. “A corto plazo generan beneficios pero a largo plazo, estas relaciones entrañan un gran riesgo”, advierte otro.

 

Dados los frecuentes escándalos de corrupción, cuanto menores sean las relaciones de los directivos con el Gobierno, más improbable será que estos lazos sean cuestionados por la opinión pública”

La gestión del talento, pese a su destacada evolución reciente, continúa siendo la gran asignatura pendiente. “¿Podrán estas compañías sobrevivir sin sofisticados sistemas de recursos humanos y sin funciones de control internas, ahora que el individualismo está en auge en China y que las nuevas generaciones que llegan al mercado laboral no comparten parte de los valores relacionados con la autoridad asociados con la generación de sus padres?”, se preguntan en el citado libro.

Y más aún: “¿Seguirán estas empresas siendo dirigidas tan directamente por sus consejeros delegados a medida que se hacen incluso mayores y más complejas? ¿Podrán expandirse por aguas internacionales sin ceder a los líderes locales mayor autonomía?”.

Liu Chuanzhi, crecido en plena Revolución Cultural (1966-1976), soñaba con ser militar de la aviación.Pero sus aspiraciones se desvanecieron cuando la Guardia Roja denunció a un familiar por “derechista”.Liu se unió entonces a un instituto de comunicaciones, controlado por el Ejército Popular de Liberación. Un día, sus críticas hacia la Revolución llegaron a instancias de los oficiales, que lo “deportaron” a un campo de trabajo para delincuentes políticos. Después de eso, se incorporó a una agencia de investigación propiedad de la Academia China de las Ciencias, como ingeniero informático.

Ante la apertura comercial y las dificultades económicas del país, que congelaron los fondos que recibía la agencia, Liu se ofreció a crear una compañía que pudiera comercializar ordenadores. Era 1984. Inicialmente, Lenovo operaba como un distribuidor en China de los equipos de marcas extranjeras como ASTy HP.

En 1996, ya con equipos de marca propia, era el líder absoluto del mercado, con una cuota de mercado del 30%. La compañía dio el salto al extranjero con una macrooperación: la compra de la unidad de ordenadores de IBM. Con esta adquisición, de la noche a la mañana, la asiática duplicó su plantilla hasta 20.000 trabajadores, cuadruplicó su cifra de negocio, hasta 12.000 millones de dólares, y redujo su dependenciadel mercado chino del 100% al 36% de su facturación. Pero la empresa supo reconocer su desconocimiento internacional, que solventó con la creación de un consejo de administración internacional.

En 2016, seis de sus nueve consejeros eran independientes, y cinco de ellos eran extranjeros. En la actualidad, Lenovo es el mayor fabricante del mundo de ordenadores, por delante de HP o Dell, y el sexto mayor grupo de ‘smartphones’.

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